加快推动复工复产，须高度关注供应链问题

今年初以来，上海经受了新冠疫情暴发以来最严峻的考验。值得庆幸的是，在大家的共同努力之下，又有全国人民的通力驰援，目前病毒的传播已经得到了有效控制，形势总体向好。当前，在做好疫情防控工作的同时，加快推动复工复产成为当务之急。其中，供应链问题是值得关注的重点问题之一。

什么是供应链

供应链是生产活动的一种组织形态。人们在长期的实践当中发现，有效的分工可以极大地提高生产力。这方面最经典的例子莫过于亚当·斯密在《国富论》中描述的那家针厂，这家小作坊由于分工使得产量成百上千倍地提高。当然，还有后来的福特汽车生产线。从这些例子我们可以看出，分工的概念一开始是在企业内部实现的，主要以生产流水线的方式出现。为了追求规模效应，企业越做越大。但是一个庞大的企业需要很强的协调能力，而协调是不容易的。因此，企业也面临缩小规模的压力。在规模与协调的不断平衡中，企业的角色渐渐发生变化，最后形成了我们现在常说的供应链，即由不同企业组成的一个联合体。

供应链上的不同企业各自承担生产的一部分，通过分工与协作，共同打造产品或服务的市场竞争力。在全球化的推动之下，大部分现代供应链都具有全球性。遍布全球的企业成员组成一个全球供应链，在世界范围内寻求最佳的分工安排。

企业应该看得更“远”一点

由于供应链的高度复杂性和关联性，企业在复工复产的过程中不仅要关注自身内部的问题，还要对供应链上下游的情况保持高度的警惕，做好应急预案。

在通常情况下，企业都会关注其内部运营的问题，如顾客订单、到岗人数、防疫要求、原材料半成品和成品库存、现金流等。这些问题固然重要，但我们在这里更希望强调的是企业应该看得更“远”一点，不仅看自己的原材料或零部件库存，还要看生产这些东西的供应商的生产情况，甚至供应商的供应商的生产情况。我们都知道供应链环环相扣，只要任何一环出了问题，这个问题就会被传导到下游企业，影响到它的正常生产。如果我们能够提前知道供应链上游的一个潜在风险，这就等于预见了未来，为自己赢得了宝贵的时间去寻找替代供应，而不至于由于某家供应商突然断供而被迫停产。稳定的供应是复工复产得以顺利进行的一个重要条件。

这里分享一个真实的复工复产故事。2020年3、4月也是疫情下的一个复工复产期。上海中华药业有限公司是一家百年老店，公司旗下有一个家喻户晓的品牌“龙虎牌清凉油”。受疫情影响，产品生产所需的薄荷脑原料断供，而所剩库存十分有限。如果不解决这个问题，复工复产就只能是短暂的。有趣的是，公司通过政府税务大数据平台的“全国纳税人供应链查询功能”，在几天之内就在安徽省找到了一家原材料的替代供应商并签署了采购合同，解决了复工复产的燃眉之急。在这个故事里，中华药业并不需要去了解供应链上游的情况从而发现断供问题，而是这个问题已经摆在眼前了。但是有趣的是，公司通过税务大数据找到了问题的答案。这个经验值得学习。

现代供应链管理需要眼观六路、耳听八方。幸运的是，大数据技术能够让我们看得更远、听得更清楚。有了这样的技术支撑，即使供应链的问题节点离你还很远，你也能够在问题来临之前，做到有备无患。正常时期的供应链管理要这么做，在疫情期间就更应该这么做了。

如何应对“长鞭效应”

在供应链管理理论中，我们经常会看到关于“长鞭效应”的讨论。“长鞭效应”是一个十分有趣的现象。它源自实践，后在理论界得到广泛的关注。

什么是“长鞭效应”？多年前，人们在企业实践中就注意到一个普遍存在的现象：如果我们把市场需求的波动与供应链上游企业接到的订单的波动相比较，我们就会发现后者的波动通常会高于前者，而且这种波动从供应链下游到上游会被不断地放大。诚然，上游企业接到的订单就是这家企业面临的“市场需求”，只是这个需求是由一家下游企业提出来的。因此我们也可以这么说：从供应链下游到上游，需求的波动性呈现逐级放大的趋势。这就是所谓的“长鞭效应”。

下面我们就结合复工复产来说说“长鞭效应”以及应对办法。首先应该指出的是，“长鞭效应”的影响主要会出现在复工复产之后。在市场、生产、流通渐渐恢复的过程中，供应链逐渐走回正轨，上下游企业的生产活动不断增加。因为疫情的原因而积累的需求会在较短的时间内爆发，这些需求将以订单的形式从供应链的下游传递到上游，驱使生产机器加速运转。这是疫后我们可能看到的一段“繁荣景象”。但是请记住“长鞭效应”的启示，当企业把市场需求转化为供应链上游订单的时候，我们将看到波动的放大。换言之，市场需求的小爆发会变成上游企业订单的大爆发。如果上游企业把接到的订单看成是一个市场信号，并把这个信号当作未来市场繁荣的依据，进而快速做出产能投入的决定，可能将给企业带来不利影响。遗憾的是，这种情况时有发生。为了避免这样的错误，最有效的方法就是要“看得远一点”，也就是说供应链上游的企业不仅要看订单，还要密切关注终端市场的真实情况，并把这个真实的情况作为决策的依据。

“长鞭效应”给我们的启示是：管理决策要建立在“远虑”的基础之上。如果你是一家供应链上游企业，那么你一定要密切关注供应链的终端市场，即使终端市场离你还比较远。下游企业交给你的生产订单其实包含了许多信息，其中一部分是来自终端市场的，还有一部分是“附加的”，而这附加的部分又与许多因素有关，甚至包括一些非理性的因素。因此，我们在保质保量地完成下游上来的订单的同时，也应该看到这个订单并不一定代表市场的未来，因此这个订单不能作为未来长远规划的依据。一个长远的管理决策和一个深谋远虑的管理者，应该立足终端市场，放眼未来。

新冠疫情给全球几乎所有的企业都带来了前所未有的挑战。企业是经济社会的细胞，只有细胞健康了，肌体才有可能平安，因此我们社会各界都有义务和责任去关心、支持、帮助企业的发展，给它们输血、减负、松绑，帮助企业度过困难时期。