这家123年历史的上海企业如何重回国货日化龙头？一场变革正在开启

摘要：最大的挑战和重塑未来的关键是与时俱进。

当下，外资化妆品巨头优势依然明显，国内品牌新秀完美日记、珀莱雅等异军突起。对于有着123年历史的上海家化而言，面临的最大挑战是什么？2011年国企改制后，上海家化历经三次换帅，企业进阶的突破点在哪？针对外界关心的这些话题，上海家化董事长兼首席执行官潘秋生日前在接受解放日报・上观新闻等媒体专访时表示，上海家化最大的挑战和重塑未来的关键是“与时俱进”。

寻找答案

家化的历史自不必多说，当年家化前身香港广生行的第一个品牌p妹，曾与茅台酒一起夺得巴拿马世博会金奖；佰草集以“太极丹”开创本土中草药抗衰老护肤；六神花露水是中国每个家庭的居家旅行必备；美加净护手霜更是不少人祖孙三代的共同回忆。

它也是中国证券市场第一家上市的美妆日化公司，曾是中国日化行业最赚钱的公司之一，1999年改制、2001年上市，净利润从2001年的7300万元增长到2013年8亿元，增长11倍。

然而，作为中国日化龙头，长期以来家化形成了比较强的路径依赖，譬如，过往家化的很多品牌如佰草集等，有着非常强的线下销售渠道。但在这样一个快速变化的市场，消费者在变化，消费者的需求也在变化，需要什么产品、什么功能，会在什么时候触点被触达，通过何种渠道购买产品，增强关系？这些问题过去和未来的答案都不一样。

历史再悠久的企业，都会有循环往复、生老病死。“如何秉承在原有能力基础上，让整个组织与时俱进，这是家化面对未来重新崛起的头号课题。”上海家化董事长兼首席执行官潘秋生说。

2020年，上海家化对整个组织愿景、使命、价值观文化甚至于口号进行了重塑。

去年6月16日，潘秋生在执掌家化第57天的2019年度公司股东大会上首次公开亮相。这次股东会上，他给出了上海家化未来变革转型的方向，“将以消费者为导向，充分研究消费者对产品和服务的需求，做好消费者洞察，积极研究消费者触达和转化的方法。”他把家化转型概括为14个字：一个中心、两个基本点、三个助推器。即以消费者为中心，以品牌创新和渠道进阶为基本点，以文化、系统和流程、数字化为助推器。

以消费者为中心知易行难，这是一个持续不断剖析自己的过程。

为进一步挖掘消费者在不同阶段的需求，上海家化以数据赋能，搭建了赛道识别、优选概念、优选配方和体系优化四部曲产品开发方法论，并在每个关键节点经过大数据分析、消费者调研和测试反馈，确保公司产品满足市场需求。今年3月初，上海家化还与天猫新品创新中心（TMIC）进行了深度合作签约，借助TMIC全面的消费者大数据和行业洞察能力推动研发和产品创新。

在潘秋生看来，品牌创新不但包括产品创新，营销方式也要与时俱进；渠道进阶最主要的是如何判断未来的消费者购买的趋势，并提前布局在未来可能发生的事情，同时对原有落后的渠道进行提升。

如今，随着电商模式发展成熟，行业发展已从纯粹的瓜分流量红利到需要精细化运营。对于上海家化来说，未来的选择是要大幅提升数字化运营能力，并通过私域数据运营寻求长期可持续的发展。而在线下，百货、CS（在终端销售中的化妆品店、日化店、精品店系统所构成的销售终端网络系统）则要进一步聚焦高产门店，加强新零售模式的推进，转换多年积累的网点优势，蓄力O2O（线上到线下），提升线下运营效率。

去年一年，上海家化果断进行百货渠道策略性闭店缩编，全年共关闭462家低单产专柜及门店，现在的专柜及门店数合计977家，未来的重点这些门店进行迭代升级。

重回龙头

“三个助推器”可能更多地聚焦于对上海家化历史遗留问题的再变革。

去年，上海家化“渐进式”梳理团队结构，组织员工心声调查和公司领导360度评估，拆破部门墙，采取任人唯贤的用人策略。近一年来，基于组织变革进行了大量管理创新，包括简化工作流程，加强透明化沟通，鼓励内部合作，提升团队效率。

譬如，推行PMO（项目管理办公室）架构，以产品开发为例，由一位品牌负责人和一位研发项目负责人共同主理，其中品牌负责人对外，对接所有与渠道和消费者相关的业务，研发负责人管理对内的生产组织。研发和市场部沟通会由过去一个月1次，升级为目前的一周4次。市场认为，这样的管理一方面简化沟通，同时有助于内部优秀人才的选拔和培养。

7年三换董事长，作为继任者的潘秋生身上应该背负着巨大压力。

外界看来，2020年潘秋生上任的2020年度财务数据并不算亮眼，全年营业收入和归母净利润分别为70.3亿元和4.30亿元，分别同比下滑7.43%和22.78%。这样的业绩预期，曾让家化股票在2月2日年报发布时出现闪崩。不过当天收盘后，公司如约发布的业绩报告，却让市场看到了另一面，第四季度归母净利润1.18亿元，同比增长608.71%。同时，线上渠道营收29.76亿元，同比增长15.24%，对公司营收贡献首次突破40%，达到42.35%。

透过这些更加细致的数据，让外界看到了家化的改变正在悄然来临，改革正在奏效。年报发布后的几个交易日，市场迅即给出回应，股价走出近3个涨停板。

面对有着123年历史的百年日化品牌，潘秋生立下了Flag，要助上海家化重新成为国货日化美妆行业龙头。

为了实现上述目标，去年10月上海家化特别推出一项重磅激励计划，通过股权激励深度绑定管理层和股东利益。考核的最高目标为2021至2023年营业收入不低于83亿元、94亿元和106亿元，累计净利润分别不低于4.8亿元、13.1亿元和24.7亿元。考核的最低目标为2021至2023年公司营业收入分别不低于76亿元、86亿元和98亿元，累计净利润分别不低于4.1亿元、11.1亿元和21亿元。

简言之，未来上海家化的营收将向着百亿目标突围。

股神巴菲特曾说，真正可以成事的人自己内心永远有一把尺，去评估自己做的是正确还是不正确。对于当前外界对上海家化各种评价，包括股价、市值的变化，潘秋生认为，“作为一个组织，如果不断被外界环境影响，就没有办法聚焦价值创造”。所有核心策略的最终指向是为消费者创造价值，追求至美的产品，也希望市场和股东给予一些宽容和时间。